Interview:
Agile Software Entwicklung heißt
schnelle Anpassungsfähigkeit

Sophie Hummel ist Expertin für agile Methoden und unterstützt Kunden dabei, effektive Lieferorganisationen zu etablieren.

Warum ist eine agile Lieferung so wichtig für die IT von Banken?

Sophie: Weil sich auch die Umwelt der Banken immer schneller verändert, als dass sich das noch mit herkömmlichen Planungen abbilden ließe. IT-Implementierungen sind jahrzehntelang weitgehend fixen Prozessen und monolithischen Architekturen gefolgt, die allein wegen ihrer schieren Komplexität nur in wenigen, fest vorgegebenen Release-Zyklen zu erweitern oder anzupassen waren. Damit haben die Banken sich an die vorherrschenden Anforderungen wie Stabilität und Sicherheit gehalten, allerdings zulasten der Flexibilität. Eine moderne IT-Architektur, beispielsweise basierend auf Microservices, löst diesen Widerspruch auf. Die für klassische große Bank-Releases notwendige hohe Arbeitsteilung in viele Prozessschritte sowie die kleinteilige und verteilte Lieferung von Softwarebestandteilen stellt eine unüberwindliche Hürde dar. Deshalb müssen die Banken agiler werden und ihre IT fit machen für schnelle und permanent stattfindende Veränderung.

Welche Veränderungen sind das aktuell?

Sophie: Anspruchsvollere und mobilere Kunden beispielsweise oder der vermehrte Wettbewerb durch Fintechs und Non-Banks. Zudem kommen mehr und mehr gesetzliche Vorgaben in immer kürzeren Abständen auf die Institute zu. Wer agil unterwegs ist, kann unter diesem erhöhten Druck seine Produkte und Lösungen stets den aktuellen Gegebenheiten anpassen und schnell erweitern. Das ist künftig eine der wichtigsten Fähigkeiten, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Überfordern sich die Banken damit nicht auch? Das klingt alles sehr komplex.

Sophie: Agilität hilft nicht nur Komplexität zu reduzieren und sie zu beherrschen, sondern sie rüstet auch eine Organisation für die fachlichen und organisatorischen Herausforderungen von morgen. Heute weiß niemand, wie das Banking der Zukunft aussieht und welche Unternehmen die Finanztransaktionen der Menschen durchführen. Agile Strukturen und Vorgehen sind entscheidend dafür, die notwendige Reaktionsfähigkeit herzustellen, und sind radikal einfach. Agilität hilft in kleinen Schnellbooten zu fahren anstatt in einem schwerfälligen Tanker. Diese Flotte erweist sich als viel robuster und flexibler, denn sie baut technische und organisatorische Komplexität ab.

Viele Schnellboote – ist das der Kern der agilen Entwicklung?

Sophie: Auf das genaue Bild kommt es meiner Meinung nach gar nicht so sehr an. Was zählt, sind diese zwei Überlegungen: erstens schnell auf den Markt zu reagieren und das eigene Angebot um seine Kunden herum aufzubauen. Das ist die kurzfristige Perspektive. Mittelfristig müssen Banken Mitarbeiter finden und Strukturen kreieren, die solche Veränderungen antizipieren können, damit sie plötzlich notwendige Kurskorrekturen nicht aus der Bahn werfen. Und zweitens muss jede Organisation ständig in der Lage sein, auch kleinere Verbesserungen kurzfristig umzusetzen – fachlich gesprochen: Produktinkremente in kleinen Zyklen realisieren können. Dagegen stellt die große Lösung, nach der viele Banken immer noch streben, ein unkalkulierbares Risiko dar, weil sich die Umwelt viel zu schnell und nicht selten auch sehr radikal ändert. In kleinen Schritten zu deployen und dabei weniger schwerwiegende Fehler in Kauf zu nehmen, ist das bessere Vorgehen.

Wie verträgt sich die agile Entwicklung mit klassischen Liefermethoden und der heutigen Aufbauorganisation einer Bank?

Sophie: Gute Frage. Wir erleben häufig, dass die agilen Teams effektiv mit wasserfallorientierten Strukturen zusammenarbeiten. Auf den ersten Blick beißt sich das, aber wir sagen: Der erste Schritt ist gemacht. Dass gewachsene Konzerne mit einer entsprechend langjährig aufgebauten IT-Landschaft nicht von jetzt auf gleich mit Frameworks wie SAFe, LESS oder Spotify warm werden, darf niemanden verwundern. Darum setzen wir darauf, schrittweise die Reaktionsfähigkeit im agilen Sinne zu erhöhen und mit kürzeren Release-Zyklen auszukommen. So gewinnen die Mitarbeiter am ehesten Vertrauen in die für sie vollkommen neue Art zu arbeiten. Dafür bringen wir die Methoden und Mittel mit, die den größten Schmerz heilen und die von der jeweiligen Organisation deshalb auch am besten angenommen werden.

Stoßt ihr dabei auch auf Widerstände?

Sophie: Wir erleben schon hin und wieder, dass die Kollegen erst mal den Kopf schütteln. Aus ihrer Sicht wollen wir ja an eine Struktur ran, in der sie, wie bei den Wasserfallprozessen, bisher gut zusammengearbeitet haben. Senacor zeigt deshalb durch Vor- und Miterleben, welche Vorteile eine agile Software-Entwicklung hat und wie sich agiles Entwickeln anfühlt. Das machen wir mit gemischten Teams, die aus Kollegen vor Ort und Beratern von uns bestehen. Wir setzen auf den Aha-Effekt – ach, so geht es auch, und sogar viel schneller. Schließlich sollen die Kollegen das agile Mindset verinnerlichen und auch dann abrufen können, wenn wir wieder weg sind.

Was ist mit Banken, die selbst schon mit agiler Entwicklung begonnen haben? Nicht alle Institute starten doch bei null.

Sophie: Das stimmt. Wir erleben aber häufig, dass mit den agilen Werkzeugen eher experimentiert wird, als einen übergreifenden Wandel zu forcieren. Beispielsweise arbeiten einzelne Teams agil, oder das Unternehmen hat bereits einzelne Bausteine von SCRUM eingeführt, wie Dailys oder Retrospektiven. Die Organisation tastet sich an agile Methoden über blindes Kopieren heran, doch der übergeordnete Mehrwert einer vollständig agil aufgebauten Lieferorganisation bleibt weiterhin aus. Wir helfen durch Fokussierung auf agile Werte und die Adaptierung von einzelnen agilen Methoden die Rahmenbedingungen und die Effektivität zu verbessern. User Credo lautet: Hürden abbauen und Selbstverantwortung stärken. Aber natürlich ist es einfacher, in einer Organisation agil durchzustarten, wenn das Eis schon gebrochen ist.

Was haben die Mitarbeiter konkret von einer agilen Software-Entwicklung beziehungsweise von einer agilen Organisation?

Sophie: Wir spüren vor allem ein wachsendes Selbstbewusstsein und mehr Motivation bei den Mitarbeitern. Bei kurzen Sprints und häufigen Produktreleases erleben die Mitarbeiter vermehrt Erfolgserlebnisse. Sie bauen eine zusätzliche Routine auf, die sie selbstsicher macht und ihnen das Gefühl vermittelt, dass Fehler nicht das gesamte Projekt bedrohen, sondern kurzfristige Lernerfolge bringen. Zudem arbeiten die agilen Teams an kontinuierlichen Verbesserungen ihrer eigenen Arbeitsbedingungen. Das Kollegen-Feedback innerhalb des Teams und das Produkt-Feedback von echten Kunden sorgen für bessere Produkte, qualitativ hochwertigere Lieferungen und effektivere Zusammenarbeit. Agile Entwicklung erweist sich nicht selten als eine der besten Teambuilding-Maßnahmen überhaupt.

Ansprechpartner

Sophie
Hummel

Partner

München

Expertin für agile Vorgehensmodelle und Organisationen