Interview:
Die Digitalisierung verwandelt
Banken in IT-Unternehmen

Raphael Vaino und Andreas Werner wissen, was Banken tun müssen, um wohlbehalten in der Zukunft anzukommen.

Warum aber braucht es überhaupt IT-Unternehmensberater? Die Banken wissen doch selbst, dass ohne IT nichts mehr geht und sie deshalb investieren müssen.

Raphael: Viele Banken verfügen über exzellente IT-Abteilungen, das ist richtig. Was wir jetzt aber erleben, ist mehr als die nächste Software-Einführung. Die Digitalisierung wird alle Bereiche in der Bank durchdringen und dazu führen, dass sich die Institute in IT-Unternehmen verwandeln. Und an dieser Stelle können wir als Berater helfen, als Enabler, um den technisch-organisatorischen Wandel zu begleiten und überhaupt aufzuzeigen, was es heißt, ein IT-Unternehmen zu sein.

Andreas: Senacor sieht sich als Coach für das Management, die Fachseite und die IT, um komplexe Vorhaben zu planen, zu steuern und vor allem gemeinsam zu liefern.

Worauf kommt es dabei an, wie schaffen Banken durch die Digitalisierung Mehrwert?

Andreas: In meinen Augen schafft jemand Mehrwert, der anderen Menschen das Leben erleichtert und dafür eine Gegenleistung erwarten kann. Heutzutage spielt sich dieses Geben und Nehmen vor allem digital ab, weil sich immer mehr Menschen mit der App-Kultur identifizieren. Darum müssen die Institute ihre Angebote digitalisieren und automatisieren, damit die Kosten nicht explodieren.

Was ist der treibende Faktor bei der Digitalisierung, Kunde, Produkt oder Preis?

Andreas: Die Kunden und ihre Erwartungen. Das war nie anders. Heute macht die Digitalisierung aber alles transparent, sodass es leichter fällt, verschiedene Angebote zu vergleichen und zwischen ihnen zu wechseln. Das gilt für Banken umso mehr, weil sie gesetzlich sogar dazu gezwungen sind, einen Wechsel so einfach wie möglich zu gestalten. Hinzu kommt, dass die Kunden sich wünschen, digitale Angebote bequem nutzen zu können. Alles muss einfach sein, daher gelten für die Institute über die Verfügbarkeit von Bankprozessen hinaus auch neue Anforderungen an die Usability und die damit verbundene Customer-Experience. Wenn die nicht stimmt, bleibt auch das beste Angebot auf halber Strecke liegen.

Das klingt, als müssten die Banken sich neu darüber verständigen, wo Mehrwert entsteht.

Raphael: Der gedankliche Umweg ist zum Glück aber recht kurz. Wer versteht, dass Kunden digital ticken, sieht sofort, dass IT und vor allem Software inzwischen ein wesentlicher Faktor für den Umsatz sind und nicht nur Kosten produzieren. Software ist in immer mehr Fällen die Antwort auf niedrige Zinsen, engeren Wettbewerb und gänzlich neue Konkurrenten, die ursprünglich aus ganz anderen Branchen kommen und plötzlich mitspielen. IT und Software sind heute diejenigen Faktoren, die eine effiziente Organisation bestimmen und vielfach überhaupt erst ermöglichen, dass die eigene Leistung zum Kunden gelangt.

Wenn alles IT ist, wer ist denn dann für strategische Entscheidungen verantwortlich oder für ein weiterentwickeltes Angebot?

Raphael: Unsere Philosophie seit mehr als 20 Jahren heißt, beide Disziplinen zu vereinen, also Fachlichkeit und IT als Tandem zu denken. Vom großen Technologiekonzern über die Fintechs dieser Welt: Unternehmen, in denen Business und IT Hand in Hand gehen, sind erfolgreicher. Sie verkürzen ihre Entscheidungswege, sind näher und schneller am Kunden – und das zu bedeutend geringeren Kosten. Wer macht’s, Fachbereich oder IT, ist die falsche Frage. Gute Ideen sollten die Abteilungen gemeinsam in interdisziplinären Teams angehen, schnell sein, viel ausprobieren und sich dabei immer wieder vergewissern, ob das, was sie machen, ihren Kunden zugutekommt.

„Das Bindeglied der Digitalisierung sind immer die Kunden.“

Interdisziplinär, gemeinsam, auf Augenhöhe – das klingt logisch. Wie aber gelingt das in einer Welt, in der auch heute noch viele „Silos“ arbeiten, die für sich genommen sogar ganz gut funktionieren?

Andreas: Das Bindeglied ist immer der Kunde. Management und Führungsebene müssen für eine Kultur sorgen, in der alle Mitarbeitende anfangen, sich für die Kunden ihrer Bank zu interessieren und danach zu handeln. So schwer ist das auch gar nicht, weil die meisten Leute ja selbst Kunde einer Bank sind und in ihrer Rolle als Verbraucher täglich sehen, was sich bei der Usability am Markt tut. Wenn Business und IT lernen einander zu vertrauen, entstehen Wertschätzung und ein für den Gesamterfolg unersetzlicher Teamgeist: Wir wollen die beste App, den besten Service – und dafür spreche ich mit der IT, der Compliance und, und, und. Als Dienstleister ist uns Vertrauen übrigens besonders wichtig, auf Kundenbeziehungen von mehr als zehn Jahren sind wir stolz.

Wenn immer mehr Leute miteinander sprechen, verschärft das nicht auch das Problem, dass vor allem komplexe IT-Projekte zeitlich und kostenseitig aus dem Ruder laufen?

Raphael: Leider sprechen die Fakten eine eindeutige Sprache: Je größer und komplexer das IT-Projekt, desto eher geraten Budget und Terminplan aus der Balance. Um das zu vermeiden, hat sich bewährt, ein Projekt in lieferbare Teile zu zerlegen. Dabei schälen sich häufig von ganz alleine die eher hinderlichen und weniger wertschöpfenden Funktionen heraus. Denn je stärker das Problem zerlegt wird, desto eher lassen sich seine Teile priorisieren. Ein starkes Team mit der richtigen Lieferkultur ist dann auch in der Lage, in time und in budget zu liefern.

Wie klein muss das einzelne Lieferobjekt sein, damit die Bank auch auf plötzliche Änderungen am Markt oder technologische Neuerungen und Regulierungen reagieren kann?

Andreas: Eine große Aufgabe in mehrere kleine zu zerlegen, hilft, eine Antwort auf das „Was“ zu finden. Also: Was ist zu tun und in welcher Reihenfolge? Bei dem „Wie“ empfehlen wir auf agile Methoden zu setzen. Kurze Lieferzyklen, Sprints und Continuous Delivery, also ständig zu liefern und währenddessen permanent zu prüfen, ob man auf das ursprüngliche Zielbild zuarbeitet. Wer eine Plattform entwickeln möchte, wird davon nicht abweichen, nur weil sich etwas ändert. Aber der Weg dahin und auch, wie diese Plattform exakt aussehen soll, sollte nicht von vornherein in Stein gemeißelt sein. Auf diese Weise lassen sich Schnelligkeit, Flexibilität und Planbarkeit gut aufeinander abstimmen, damit auch komplexere Projekte über die Ziellinie gebracht werden.

Raphael: Trotz guter Erfahrungen, die wir mit agilen Methoden gemacht haben, gilt aber auch: Nicht jedes Problem lässt sich mit demselben Hammer lösen. Klassische Projektmethoden ergeben auch weiterhin Sinn, wenn es beispielsweise um ein sehr lineares Projekt geht wie eine Migration oder eine Konsolidierung nach einem Merger.

Was ist mit weniger technologienahen Projekten, also etwa mit der Organisation, den einzelnen Aufgaben oder den bestehenden Arbeitsabläufen?

Raphael: Agile Methoden stammen zwar, was ihre frühe Anwendung angeht, aus der Software-Entwicklung. Doch auch fachliche Abteilungen profitieren vom agilen Baukasten, angefangen beim kulturellen Abschied vom berühmten Wasserfall, hin zu Daily Meetings und kurzen Abstimmungen über den jeweilen Projekt- oder Arbeitsstand. Was viele Unternehmen unterschätzen, ist jedoch der Veränderungsaufwand. Wir gehen hier an die täglichen Routinen von Menschen, die sich plötzlich mit einer anderen Arbeitsweise identifizieren und sich dabei wohlfühlen sollen. Einfach nur mehr miteinander zu reden und das von den Mitarbeitenden zu verlangen; damit ist es nicht getan.

Wie vertragen sich agile Software-Entwicklung und noch nicht so agile Organisationen miteinander?

Andreas: Senacor setzt darauf, in agilen Lieferprojekten mit einem erfahrenen Berater und sowohl aus Business und IT mit projekterfahrenen Mitarbeitenden ein Team zu bilden. Dabei kommt es ganz stark auf zwischenmenschliche Interaktion und Wertschätzung an. Darum sollten theoretische Modelle nicht zu hoch gehängt werden. Es reicht vollkommen aus, wenn das Team agiler handeln möchte und ein Coach die dazu passenden Tools parat hat. Am Ende kommt es darauf an, das zu finden, was die Business- und IT-Welt in der jeweiligen Kundensituation am besten miteinander verschmelzen lässt.

Raphael: Hauptsache, anfangen! Das ist wie mit den Spielesammlungen von früher, einfach einpacken und auf der Reise entscheiden, was gespielt wird.

Ansprechpartner

Andreas
Werner

Managing Director

Nürnberg

Leiter von Retail Finance und Dev Tech Competence Center

Raphael
Vaino

Managing Director

Hamburg

Leiter von Retail Finance und Dev Tech Competence Center

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